品牌延伸，對企業(yè)而言，既可能是一本萬利的好事，也可能是萬劫不復(fù)的深淵，反觀我國本土品牌近年來延伸的現(xiàn)狀，不能不引起我們的憂思。

    海爾的品牌延伸曾經(jīng)取得很大成功，其產(chǎn)品從冰箱延伸到空調(diào)、洗衣機、彩電、電腦、手機等許多家電產(chǎn)品領(lǐng)域，大大提高了企業(yè)的投資效益。然而，海爾品牌過度延伸的負(fù)面效果也開始浮出水面，其手機、電腦業(yè)務(wù)的發(fā)展不容樂觀，特別是手機業(yè)務(wù)虧損嚴(yán)重，2005年上半年虧損達(dá)6570萬港元，海爾手機業(yè)務(wù)的虧損導(dǎo)致海爾電器2005年凈虧損達(dá)4.33億港元，而在2004年同期，海爾電器凈利潤為1.1948億港元，2005年，海爾集團營收增長僅為0.3%。海爾曾將品牌延伸到醫(yī)藥行業(yè)也早已成為失敗的結(jié)局。

    “國酒”茅臺將品牌延伸到啤酒、葡萄酒，然而在消費者看來，茅臺品牌的尊貴、歷史、厚重、權(quán)力、嫡傳的內(nèi)涵很難同西洋、現(xiàn)代的啤酒、葡萄酒聯(lián)系起來，所以茅臺啤酒、茅臺葡萄酒的銷售業(yè)績一直不甚理想，茅臺啤酒在征戰(zhàn)全國市場的時候，可謂屢戰(zhàn)屢敗，最終不得不龜縮到貴州當(dāng)?shù)厥袌�。在茅臺酒37億的銷售額中，茅臺啤酒、茅臺葡萄酒以及其它濃香型產(chǎn)品，總共銷售額還不到兩個億。

    娃哈哈2002年在業(yè)務(wù)上又進(jìn)行了一次大膽地跳躍，將品牌延伸到童裝市場，并宣稱要在2002年年底在全國開2000家專賣店，但一年多后，娃哈哈在全國僅開設(shè)了800多家專賣店便開始受挫。

春蘭本為空調(diào)第一品牌，然而春蘭品牌從空調(diào)延伸到了電視、冰箱、電腦等許多產(chǎn)品甚至汽車，延伸得太多太快，最后幾乎無一成功。

    立白、田七等品牌，不但生產(chǎn)入口的牙膏，還生產(chǎn)洗衣、洗發(fā)、潔廁的產(chǎn)品，使消費者感覺很不舒服。

    雕牌牙膏雖然廣告投放很大，在渠道等方面也有諸多“便利”，但終究銷量不佳，很簡單，大家都不愿意“用洗衣粉來刷牙”。

    奇瑞QQ有著驕人的業(yè)績，且已成為微型轎車的代名詞，但奇瑞品牌2006年相繼推出V5多功能轎車和A5轎車，前景令人擔(dān)憂。

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    品牌延伸是企業(yè)多元化經(jīng)營面臨的重要戰(zhàn)略問題，品牌延伸正確與否，事關(guān)企業(yè)數(shù)千上億元資產(chǎn)的得失，甚至企業(yè)的命運。然而，我們太多的本土品牌只看到品牌延伸“一本萬利”的誘惑，卻忽視了品牌延伸也可能“萬劫不復(fù)”的厄運，本土企業(yè)品牌延伸頻頻失誤，不能不令我們再次認(rèn)真探究品牌的延伸之道。

    雖然品牌延伸是企業(yè)加速發(fā)展的有效戰(zhàn)略，但品牌延伸卻是把雙刃劍，合理的品牌延伸是企業(yè)發(fā)展的加速器，使企業(yè)一本萬利；不合理的品牌延伸則可能是企業(yè)發(fā)展的滑鐵盧，使企業(yè)面臨很大風(fēng)險。

    在競爭日趨激烈的市場上，要完全打造一個新品牌將耗費巨大的資源，而品牌延伸，則借助已成功品牌的影響，不失為一條快速占領(lǐng)市場的“綠色通道”。據(jù)統(tǒng)計，新品牌的失敗率高達(dá)80%，在美國開發(fā)一個新品牌需要3000—5000萬美元，而品牌延伸只需50萬美元。所以品牌延伸有利于充分利用品牌資產(chǎn)的價值。例如，西門子、飛利浦等品牌通過延伸，企業(yè)迅猛發(fā)展，成為同業(yè)翹楚。樂百氏品牌延伸前銷售額只有4億多元，延伸后不到3年就達(dá)到近20億元。

   一方面，利用品牌的巨大影響，延伸新產(chǎn)品，可以大大節(jié)約創(chuàng)新品牌所需的巨額廣告、促銷等費用支出。原品牌的良好聲譽往往使消費者愛屋及烏，能在短期內(nèi)接受其新產(chǎn)品。例如：步步高從無繩電話與VCD延伸到語言復(fù)讀機，沒做一分錢的廣告，但產(chǎn)品仍然供不應(yīng)求。另一方面，企業(yè)為品牌建設(shè)所做的任何一項活動，如：廣告、公關(guān)、公益活動、促銷等等，品牌家族所有產(chǎn)品都能“大樹下面好乘涼”，從中受益�？梢�，品牌延伸能夠大大提高企業(yè)的投資效益。

    例如，可口可樂推出一系列延伸產(chǎn)品：健怡可口可樂、櫻桃可口可樂以及雪碧、醒目、芬達(dá)等。這些延伸產(chǎn)品的推出極大地豐富了消費者的選擇對象，為可口可樂家庭注入了新的活力。

    品牌延伸的美麗“光環(huán)”使許多企業(yè)難擋誘惑，然而，盲目的品牌延伸往往使企業(yè)步入陷阱，給企業(yè)帶來厄運。品牌延伸的風(fēng)險表現(xiàn)在以下幾方面：

    品牌鮮明、獨特的個性是塑造強勢品牌的基礎(chǔ)和根本，而品牌盲目的延伸往往會稀釋品牌的個性。譬如立白，本來是洗衣粉專家，而立白卻將品牌延伸到牙膏、洗發(fā)水等領(lǐng)域，立白到底代表什么？立白的品牌個性逐漸模糊。

    眾多產(chǎn)品共有一個品牌，那么其中某一個產(chǎn)品出現(xiàn)問題，則會“城中失火，殃及池魚”，損害原品牌及其它產(chǎn)品的聲譽，產(chǎn)生“株連”效應(yīng)。當(dāng)年南京冠生園的“陳餡月餅”事件，影響了全國各地冠生園月餅的銷售。

    品牌延伸是利用原品牌的地位和形象，如果品牌延伸寬度太大，讓消費者產(chǎn)生心理沖突，消費者只能購買其一，或者兩者都不買，進(jìn)而損害了整體品牌形象。例如，雕牌洗衣粉延伸到牙膏，娃哈哈生產(chǎn)童裝，活力28洗滌劑曾涉足飲料行業(yè)，999胃泰曾推出啤酒產(chǎn)品，榮昌“肛泰”延伸出感冒藥，都讓消費者產(chǎn)生心理沖突，結(jié)果使其品牌內(nèi)涵陷入自相矛盾的境地。

通過對許多品牌延伸成與敗的案例的分析，我們發(fā)現(xiàn)如下規(guī)律：

    體現(xiàn)身份或表達(dá)情態(tài)型的產(chǎn)品，其品牌核心價值往往體現(xiàn)人的價值觀，表達(dá)情感，其品牌核心價值包容力較強，則品牌延伸力也較強。

    例如：海爾的品牌核心價值是“真誠到永遠(yuǎn)”，“真誠”的包容力很強，所以海爾的產(chǎn)品從冰箱延伸到彩電、空調(diào)、熱水器等幾十種家電產(chǎn)品，且獲得成功。又如，金利來的品牌核心價值是“男人的世界”，則其產(chǎn)品從領(lǐng)帶延伸到男性西裝、襯衫、皮帶等等。

    功能利益型的產(chǎn)品，其品牌核心價值往往突出產(chǎn)品的功能等方面“賣點”，品牌核心價值包容力較弱，則品牌延伸力也較弱。例如：飄柔的品牌核心價值是“柔順”，海飛絲是“去頭屑”，舒膚佳是“除菌”，那么這些品牌的產(chǎn)品則很難延伸到其它類別的產(chǎn)品。

    美譽度較高的品牌往往擁有良好的信譽，所以其品牌延伸的新產(chǎn)品也往往能贏得消費者的信賴，相反，美譽度一般的品牌，其延伸的產(chǎn)品往往令消費者懷疑企業(yè)的動機和能力。西門子、飛利浦、海爾等品牌延伸的成功和其較高的品牌美譽度密不可分。

    例如，IBM給人強烈印象是電腦，其產(chǎn)品曾經(jīng)延伸到復(fù)印機，結(jié)果敗走麥城。無獨有偶，施樂幾乎是復(fù)印機的代名詞，但其產(chǎn)品曾經(jīng)延伸到電腦，也揮淚退出。格蘭仕在消費者心目中已等同于微波爐，他們延伸到空調(diào)，自然受到消費者的排斥。

垂直延伸是指企業(yè)推出同品牌的低檔產(chǎn)品或高檔產(chǎn)品。

    高品質(zhì)形象推出低檔產(chǎn)品，往往稀釋了其原有品牌的價值，例如，近幾年來，茅臺酒面對五糧液的攻勢亂了方寸，打出平民化的旗幟，將品牌從“國酒”的高端市場拉到中低段市場，稀釋了品牌“尊貴”的內(nèi)涵，也挫傷了茅臺酒原有消費群體的忠誠度，銷售狀況自然不佳。

    派克筆的個性為“高品質(zhì)”，但1982年新任總經(jīng)理上任后，推出每支售價僅3美元的低檔筆，結(jié)果派克筆非但沒有順利打入低檔筆市場，反而大大損害了其“高品質(zhì)”的形象。

    低品質(zhì)形象品牌也很難向高檔產(chǎn)品延伸，因為消費者很難改變對原品牌低檔的印象，例如，奇瑞QQ已成為微型低檔轎車的代表，但奇瑞品牌現(xiàn)在也推出中檔車V5多功能轎車和A5轎車，前景不容樂觀。

    本田、豐田、尼桑在推出高檔車時都使用了新品牌名，豐田為高檔車取名凌志，并在宣傳中壓低了豐田的聲調(diào)，就是怕給消費者以中檔車延伸到高檔車之嫌。

    大眾品牌代表著中低檔汽車，但大眾如今的產(chǎn)品線從十幾萬到幾十萬，延伸到各個層面，大眾還代表什么？大眾2005年第一季度在中國1700萬歐元的虧損其實與此緊密相關(guān)。

    一個成功的品牌有其獨特的核心價值。若這一核心價值能包容延伸產(chǎn)品，就可大膽地進(jìn)行品牌延伸。

    例如： 海爾能包容眾多的家電產(chǎn)品，是因為它們擁有一個共同的品牌核心價值“真誠”。金利來品牌核心價值是“男人的世界”，但曾一度推出女裝皮具，結(jié)果收效甚微。

    品牌延伸的新產(chǎn)品應(yīng)與原有產(chǎn)品屬性具有相關(guān)性，較高的產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度會導(dǎo)致消費者會因為同樣或類似的理由而認(rèn)可并購買某一個品牌。

    海爾從冰箱延伸到空調(diào)、洗衣機時，這些家電產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度較高，所以取得成功，但后來又延伸到手機領(lǐng)域，產(chǎn)品跨度太大，相關(guān)性較弱，且手機市場內(nèi)摩托羅拉、諾基亞等強手林立，所以失敗也是在所難免。海爾曾進(jìn)軍藥業(yè)，“國酒”茅臺延伸到啤酒、葡萄酒，春蘭從空調(diào)延伸到電腦甚至汽車，娃哈哈延伸出關(guān)帝酒、童裝，傳統(tǒng)家電企業(yè)奧克斯集團進(jìn)軍汽車業(yè)，三九胃泰延伸出三九啤酒，都因為延伸前后的產(chǎn)品相關(guān)性較弱而以失敗告終。

這樣的品牌延伸不但沒有借助原品牌的影響力，而且還損害了原品牌的價值。

    哈佛大學(xué)米勒教授研究結(jié)果表明，消費者對品牌的記憶，通常在一個品類中不會超過7個。這就說明，一個品牌延伸一個新產(chǎn)品如果不能進(jìn)入前幾名，則只能面臨被淘汰的結(jié)局。

    目前手機市場已經(jīng)有了諾基亞、摩托羅拉、愛立信、飛利浦等眾多強勢品牌，海爾冒然進(jìn)入手機市場，無疑是業(yè)余對專業(yè)，虧損自然在所難免。

    又如，TCL進(jìn)入手機市場時，定位于藍(lán)寶石高檔女性手機，而在這個領(lǐng)域沒有其它競爭品牌，TCL自然成了高檔女性手機的專家品牌，但后來TCL將手機產(chǎn)品線不斷延伸，破壞了這個定位，讓自己又面臨眾多強勢品牌的夾擊，它的失敗也就在情理之中。

    所以，一個品牌應(yīng)該傾力培植自己的核心產(chǎn)品，如果能把幾個產(chǎn)品做強做透，遠(yuǎn)勝過幾十個沒有影響的產(chǎn)品。

    為規(guī)避單一品牌延伸的風(fēng)險，經(jīng)營者也可考慮采取中庸之道——主副品牌策略，即以一個成功品牌作為主品牌，涵蓋系列產(chǎn)品，同時又給不同產(chǎn)品起一個生動活潑、富有魅力的名字作為副品牌，突出產(chǎn)品的個性。

    例如，海爾—大王子冰箱、喜之郎—水晶之戀果凍、樂百氏—健康快車飲品、飛利浦—視霸彩電等等。

    主副品牌的運用，一方面能使副品牌在不增加廣告預(yù)算的情況下，盡享主品牌的影響力。另一方面，副品牌生動地張顯了產(chǎn)品的個性形象，使各種產(chǎn)品在消費者心目中形成一定距離，有效地降低了“株連”風(fēng)險，第三，運用副品牌還有助于提升主品牌的價值，主品牌在各副品牌產(chǎn)品中的反復(fù)出現(xiàn)，對主品牌有反哺作用。

    例如，雀巢利用自身的影響，培育出了一批副品牌及產(chǎn)品，如雀巢—寶路薄荷糖、雀巢—巧克力威化、雀巢—美極醬油等等。

    本土品牌，請用好品牌延伸這把雙刃劍，使它真正成為企業(yè)飛速發(fā)展的加速器！